为助力全过程工程咨询服务工作的开展，积极分享和宣传全过程工程咨询的典型案例，为会员单位提供可参考、可借鉴的最佳实践，打开全咨企业的宣传途径，全过程工程咨询服务专业委员会在协会的领导下，开展了“全过程工程咨询服务优秀案例”征集活动，将征集的各单位近三年全过程工程咨询案例进行分享学习，借鉴先进经验和技术，提升会员单位自身服务水平，推动招标代理企业转型升级。
专委会在征集的案例中，精选出部分优秀案例，通过陕西采购与招标公共服务平台及协会微信公众号进行宣传推广，加强会员单位之间的交流与学习。后期专委会将继续征集优秀案例，鼓励会员单位在全过程工程咨询领域实践创新，共同促进全过程工程咨询服务行业的健康发展。
陕西省招标投标协会
全过程工程咨询服务专业委员会
2024年1月24日
EPC模式下全过程工程咨询服务为建设单位创造价值的实践
---陕西农产品加工贸易示范园EPC建设项目全咨服务实践
陕西华茂建设监理咨询有限公司 薛君 段江涛 韩蓉华
摘要：本文主要阐述了全过程工程咨询服务在EPC模式下，全咨单位通过超前策划，精细管理，根据EPC工程总承包设计施工采购一体化的特点，以工期管理、投资控制为核心导向，为建设单位创造管理价值的实践过程。
关键词：EPC模式 全咨服务 工期管理 投资控制 创造价值
一、工程概况
陕西农产品加工贸易示范园食品加工孵化基地标准化厂房及配套基础设施EPC建设项目（以下简称“本项目”）位于咸阳市武功县迎宾大道以南，科技大道以西，陕西农产品加工贸易示范园武功园区内。
项目规划用地:126817.44 ㎡（约190.23亩），总建筑面积:170412.18 ㎡，包含单体工程29栋。室外道路及园林绿化面积占76188.6㎡，总投资5.65亿元，建设周期从2022年9月-2025年9月，计划工期为1095日历天。
二、EPC模式下全过程工程咨询为建设单位创造管理价值的实践
（一）以工期管理为核心导向创造管理价值
EPC模式有利于缩短工期，可以有效地搭接设计与施工，促进设计与施工高度融合。将EPC的这个特点发挥成优势，仍有赖于全咨管理超前策划，发挥统筹管理能力、风险控制能力、资源整合能力。
第一、对项目进行SWOT分析，是否具有以工期管理创造价值的可能性。
结论：本项目标准厂房居多，施工作业面大，现场具备科学组织流水的条件，建设单位给予支持，全咨单位具备集成管理能力，EPC单位具有资源集中投入的能力。具备通过工期管理创造价值的良好条件。
第二、统一思想，统一目标，与各参建方取得一致性意见，实现合作共赢。
一个成功的项目，各参建方都有着非常重要的角色，建设单位是项目决策层，负责确定项目的目标、重大方针和实施方案，进行宏观控制；全咨部门是项目管理层，负责把决策层制定的目标、方针贯彻到各项工作中去，对工作进行组织、管理和协调；总承包人、单项咨询人是项目执行层，在决策层的领导和管理层的管理和协调下，通过各种技术手段，把项目投资转化为项目资产。
一个重要的决策，离不开建设单位的支持，离不开各参建方的全力协作，全咨单位将SWOT分析的结论与建设单位达成一致性意见，通过多次专题会议，与EPC单位讨论调整优化工期的可能性和可行性，最终确定将中标总工期1095天目标调整为731天总工期目标。
上图为优化前的工期目标
上图为调整后的工期目标
调整后的工期目标将会实现的效益：
1、建设单位提前364天进行招商引资，提前进入运营，产生效益。弥补建设资金不足，且能降低融资资金成本，且投资控制的风险会大大降低，建设成本可以在人工费和材料调差两方面降低；
2、对于总承包单位来说，固定总价合同的情况下，如果工期提前一年，减少现场管理费约1200万元的成本，将近3%的利润；
3、对于全咨单位来讲，高峰期管理成本、资源投入自然会提高，但是总体的服务成本也会有所降低。
综上：科学合理的工期管理可以为项目增值，是实现各方合作共赢的一种有效途径。
第三、根据SWOT分析，全咨单位策划流水施工，以工期管理主导，用管理创造价值。
全咨单位策划将整个园区施工划分为两个区块，六大板块施工，组织六大生产区实施外循环同步进行，生产区各楼栋依次内循环流水施工。每一个生产区按照总的进度计划完成工作。
首先，要求每一个生产区按照总进度计划确定各自生产目标，细化施工流程，并由各区块统筹安排，合理配备相应的人、材、机；
其次，各生产区编排各自施工计划，根据厂房平面面积大、层数少的特点将每层划分为多个施工段，各专业班组在一个施工段上结束后转移到下一个施工段，进行同样的作业，完成一层进入下一层，同时避免垂直交叉作业带来的不安全因素；
再者，做好事前控制，对过程中的人、材、机、法、环各环节各要素进行监督落实，并对工程方面存在的质量、安全隐患进行事前预防，提高空闲作业面利用率，确保各施工过程中生产的连续性、均衡性和节奏性、协调性；
最后，处理好与建设、设计、总承包以及质量监督部门的关系，及时与各方沟通施工过程中材料采购，图纸答疑及变更问题的解决，分部工程验收等工作的顺利进行。
施工区块、板块划分图
（第一、二、三生产厂区分为东区 第四、五、六生产厂区分为西区 ）
第四、确定保障工期目标实现的策略与思路。
在设计进度管理阶段，全咨单位重点关注的内容包括：设计优化，限额设计，装修标准，设计变更，图纸会审，深化设计，确保设计工作进度满足现场施工要求。
在施工进度管理阶段，全咨单位坚持策划前置--即：策划先行，组织保障，高效落地，过程管控；四抢四保--即抢临设保畅通，抢地下保地上，抢主体保装修，抢立面保室外；科学穿插--即合理穿插，流水施工，劳动均衡，净工期合理；品质提升--即样板先行，一次成活，过程验收，保护成品。
在安全生产方面，全咨单位始终坚持“安全第一、预防为主”。全咨单位制定各项安全管理制度并配备专职HSE负责人，总监及各专业监理工程师、监理员在各自监理范围内履行安全生产监理职责，每周组织建设、施工、监理三方对各项工程进行安全工作检查、召开安全会议，每日对危大工程及各类危险源进行巡视检查，同时监督EPC总承包单位各项安全措施的落实，及时发现问题、解决问题。
在设备采购、订货环节，全咨单位重点审核EPC总承包单位设备采购计划，严把设备选型，根据业主需求坚持适用性强、价格合理的原则，通过市场考查、市场询价、专家咨询等方式推动设备采购、订货工作，再由厂家根据项目需求结合本产品特点深化图纸，并经原设计单位审核后进行采购加工。
第五、措施得当，及时纠偏，确保工期目标的实现。
在进度管理中，我们对主要影响工期的设计、采购因素事前分析，策划预控措施，例如：前期加快设计进度，同时把图纸问题解决在施工之前，避免设计问题影响进度；材料采购编排进场计划，并保证材料进场数量及时且充足，当施工过程中出现偏差时，及时召开专题会或在例会中查明原因，优先考虑改进施工方案，采取更合理的施工方法进行调整，另外通过加大劳动力、材料、机械的投入力度，合理安排交叉轮班、夜间延长工作时间等进行纠偏。现场管理人员能够及时保证配合施工进度，随时进行检验验收。
第六、抓住和解决项目的主要问题和主要矛盾，实现并不断提升项目价值。
在进度管理过程中，全咨单位现场管理人员要抓住和解决项目的主要矛盾，快速发现问题，包括现实问题和潜在问题，正确认识问题，防范潜在问题，有效解决问题，以下案例作以说明：
1.关于问题坑处理。基坑开挖个别基础的土方在挖至设计基底标高时但未到持力层（中砂层），基坑内发现部分垃圾土或杂填土回填的问题坑，全咨管理部及时组织召开各责任主体现场会议，分析并查找原因发现：一是原勘察报告根据规范每个大厂房勘察点位为6个，问题坑处于勘察空白处，二是勘察后施工进场前场地原貌有扰动（挖砂采砂后使用垃圾土回填造成）。针对此问题，全咨管理部组织公司专家及各参建方主体单位经过多次研讨，最终确定处理方案为：问题坑超挖50cm以内，基础标高降至持力层，50cm以上的采用6：4级配砂石换填处理，压实系数（应为压实度）不小于0.97，地基处理后承载力不小于原设计，且处理部位在基坑静载试验时设置针对性检测点进行验证。
后期施工过程中通过现场实际开挖情况及人工普探结果，采用6:4级配砂石进行换填处理问题坑，根据地基基础静载试验（300㎡/组），问题坑换填处理承载力满足设计要求。按照全咨管理工作流程，施工单位上报了问题坑处理的工作联系单，形成了各参建方责任主体签字确认的过程资料。
2.关于高压线路迁改问题。项目2022年9月开始施工时，现场仍有一条供园区管委会正在用电的10KV高压线路横穿东西方向未迁改，全咨管理部立即组织各参建方召开协调会议进行协调，一是调整总进度计划，暂缓影响施工楼栋开工时间，提前其他楼栋施工时间；二是与建设单位积极协调相关部门于2022年11月底将场内高压线路迁改至园区市政综合管廊，同时再次调整施工总进度计划，展开原影响楼栋施工。
（二）以投资控制为核心导向创造管理价值
第一、前期决策阶段，编制可行性研究，坚持独立、客观、公正、科学、可靠的原则。应充分了解与项目投资相关的厂址的选择、建设方案、建设规模、建设标准、工期、主要设备等信息与参数，应有大量的、准确的、可参考的信息资料、应寻求类似项目的可以借鉴的原始数据，并进行科学的分析比选论证。
准确的项目投资估算是保证投资决策正确的关键环节，是全过程工程咨询投资管理的总目标，其准确性直接影响到项目的决策、投资经济效果，并影响到工程建设能否顺利进行。投资估算一经确定，即成为最高投资限额，作为控制和指导设计工作的尺度。
第二、初步设计阶段，应以业主需求为主线，把业主需求正确表达在初步设计文件中，设计概算应与初步设计文件相匹配。如果全咨单位介入项目时点在初步设计阶段，即使初步设计文件已经审批，也要全面审查，查找缺漏项，因为初步设计文件是EPC模式招标的依据，如果不能够在此阶段将业主需求表达完整，将来在项目实施过程中会引发大量的索赔风险。在本项目实践过程中，全咨单位在业主需求方面做了大量的调研工作，对初步设计文件中缺少的内容如：室外道路做法、室外照明、室外管网等室外工程、垃圾收集站、消防及生活水泵房、变配电间、车棚、围墙、园区大门等进行了完善，对标准、规模、功能有多个版本的进行了统一和明确，大大减少了后期管理工作潜在的争议和纠纷。
第三、招投标阶段，要重点关注招标控制价、工程总承包合同等文件的编制。首先，招标控制价与合同文件编制是EPC项目第一个重要的投资控制环节，同时也是EPC项目投资管控工作的重中之重。招标控制价即设计限额，招标控制价要兼顾建设单位的需求及目标，同时还要考虑EPC项目承包人承担的风险及合理的利润；其次，工程总承包合同是工程总承包EPC模式项目招投标工作和签约、项目过程履约管理的重要依据及约束条件，在编制时，合同条款要合理约定风险分担原则，重点关注责任划分，计价及结算原则。如果我们在招标前能做好上述工作，即可有效解决在EPC模式下，发包人绝大部分的投资失控风险。招标文件及合同中发包人要求的编制是最为关键的工作，发包人要求主要从工程范围，功能要求，技术标准及交付标准，材料及设备的主要参数及品牌范围，工期要求，竣工验收，项目管理规定等方面做出约束。此外，还要在合同中格外强调承包人的限额设计责任，并在合同文件中明确限额设计要求。
在选用合同计价方式的问题上，建议采用限额设计下的施工图设计阶段施工图预算总价包干的合同计价方式。这种计价方式的优势在于，一方面能够 “守住”签约限额合同价，另一方面，通过全咨单位对施工图的严格把控在施工图预算转固定总价中实现投资节约，这种计价方式后期可调整合同价格的因素相对较少，在本项目中实践中，争议较少。虽然EPC模式政策鼓励的是招投标阶段形成固定总价合同，但从实践经验来看，EPC模式总价包干，对于政府投资项目来说，如果总承包商的利润过高，最终在政府审计的时候，会按照DBB的模式进行审计，总承包单位的过高利润是无法实现的，政府审计部门仍沿用传统思维，进行按实结算，不考虑EPC模式下总价包干的底层逻辑；如果总承包商牺牲利润赔本满足政府的完工要求，最终结果是纠纷不断，各方均难于实现项目目标，有的时候还会落个半拉子工程。此建议的前提条件是全咨单位具备专业的投资控制能力，在招投标工作前期已经对项目的投资风险做出了充分预测及筹划。
第四、施工图设计阶段，如果设计不合理，将会对最终价款的确定带来不可逆转的影响，由于EPC工程总承包设计与施工一体化的特点，EPC总承包单位总是会想尽一切办法做顶额设计，寻求提高利润的途径，此时，作为全过程工程咨询单位就得提高设计管理水平，尤其是要关注设计审查及设计优化工作，避免无效投资。常规的施工图设计审查，把控的是项目是否满足强制性规范条款，全咨单位仍然要对施工图纸进行全面审查，重点关注其经济性，合理性以及适用性。本项目在施工图设计阶段，全咨单位对经图审的设计图纸进行了全面审查，提出了建议115条，被设计单位采纳了53条，取得了显著成果，有效减少了因设计不合理从而导致的设计变更及投资浪费。
在施工图设计阶段，应把预防顶额设计或超额设计作为关键工作。尤其是在地基处理方案、土方工程、钢筋工程的配筋率、装修标准、安装设备材料的选型上重点作以关注和审查。
第五、施工阶段，项目转固之后，按照“按约施工”的投资控制思路，回到EPC的本质来进行管理。以发包人要求为依据，除非发包人要求有变化，尽量减少非必要的造价变化。对于发包人要求的变化，也要进行控制，分析变化为刚性，半刚性，还是柔性需求，并对此变化引起的建设成本的变化与建设单位充分沟通，非必要不变更，一定要将变化控制在投资总目标之内。
第六、在本项目投资控制中，据阶段性的统计，通过全咨单位的经验、专业知识、专业化的管理为项目节约建设成本合计约：2886.87万元，并且此效益不包括进度款审核、转固过程的审核效益，实现了以投资控制为核心导向创造价值，受到了建设单位的一致性好评。
结语
通过陕西农产品加工贸易示范园EPC建设项目全咨服务实践，EPC模式可以有效地搭接设计与施工，促进设计与施工高度融合，将EPC的这个特点发挥成优势，仍有赖于全咨管理超前策划，发挥统筹管理能力、风险控制能力、资源整合能力，同时以工期管理、投资控制为核心导向，也更有利于成为全咨项目管理综合效益最大化的重要方向。
作者简介：
薛君：高级工程师，注册监理工程师，注册造价工程师，注册招标师，陕西农产品产业园全过程工程咨询项目负责人
段江涛：工程师，注册监理工程师，陕西农产品产业园全过程工程咨询项目监理工程师
韩蓉华：高级工程师，注册监理工程师，公司总经理助理，招造中心主任，全过程工程咨询部部长