平行承发包模式下的快速路径法实现全咨目标
----武功县人民医院全过程工程咨询实践案例
作者：石斌 韩蓉华
单位：陕西华茂建设监理咨询有限公司
摘要：本文以武功县人民医院全过程工程咨询为例，制定本项目全过程工程咨询服务方案围绕工程加速复工，平行承发包模式下的快速路径法实现项目管理目标，为项目按时竣工提供了保障，供大家分享。
一、项目基本情况
1、工程概况
武功县人民医院迁建项目占地面积53699m2，总建筑面积77333.29m2，总投资约5.0582亿元；设床位800张，由门诊医技楼、住院楼、传染楼、综合楼、后勤楼等工程组成。
门诊医技楼工程，地上三层，地下一层，建筑面积24792.91m2,主要功能为地下车库、取药、挂号、门诊、学术报告、120急救中心及各诊疗科室等；
住院楼工程，地上十一层，地下一层，建筑面积37883.54m2，主要功能包括病房、手术室、康复治疗中心、ICU、血液净化中心、消毒供应中心等，地下室为设备用房；
传染楼工程，建筑面积4586.60m2，一楼为门诊区，包括发热门诊、肠道门诊、肝病门诊、X线室、B超室、检验室以及住院接待区和办公辅助用房等，二、三层为住院病房，设床位50张，其中三层为负压病房，设床位25张；
综合楼工程，建筑面积6644.24m2，地上七层，功能包括办公、会议、宿舍；
后勤楼工程，建筑面积4426m2，地上三层，功能包括洗衣房、餐饮、多功能报告厅。
武功县人民医院迁建项目的实施，有利于武功卫生事业长远发展、有利于提高群众就医环境和提升医院综合服务能力、有利于改善投资环境，促进武功县社会经济发展，对保障全县人民身心健康具有十分重要的意义。
2、全咨服务内容
华茂公司中标武功县人民医院迁建项目全过程工程咨询服务标，服务内容包括：工程项目管理，工程设计管理，造价咨询，工程招投标管理，工程监理。
3、工程重点难点
经分析本项目工程主要重点难点如下:
（1）参建单位众多，协调难度大
项目整体工程量不是很大，而参建单位多达11家，众口难调，协调难度相当大。
（2）遗留问题众多，管理难度大
一是设计缺项严重，影像中心专业装修工程、医疗专项特殊科室、医疗专项基本配套设施、室外总体工程均没有设计图纸；二是施工合同范围不完整，未包括施工图纸缺项的单位工程；三是前期遗留待解决的各类图纸、签证问题众多。
（3）已完工程少，工期过紧
我公司于2020年10月份进场，整个工程处于停工状态，主体工程完成产值1.4亿元，仅占总工程量20%左右工作量；要求2021年10月1日项目交付使用，80%工程量需在不足一年时间内交付使用，工期十分紧张。
（4）建设单位缺乏建设项目管理经验
建设单位人员均由政府行政管理部门担任，没有专业人员，缺乏建设项目管理经验。
（5）县域重点民生项目，民众关注度高
本工程为市、县政府重点民生项目，民众关注度高、社会影响大，对提高武功群众就医环境、提升医院综合服务能力、改善投资环境、保障全县人民身心健康意义重大。
二、切合实际，制定针对性全过程工程咨询服务方案
1、全过程工程咨询服务重点难点
结合前述工程重点难点，华茂全过程工程咨询服务重点难点，一是如何迅速复工，二是解决设计缺项问题，三是解决前期遗留图纸、签证问题，四是发挥华茂公司项目管理人才济济的管理与专业优势，五是制定针对性项目全过程工程咨询整体服务方案。
2、融合各方资源的全过程工程咨询服务组织架构
在华茂公司专家组指导下，确定建设单位与全咨单位的关系定位及工作分工，根据各自的长处，建设单位负责对外及与政府部门的协调工作，工程项目管理等专业上的事项由全过程工程咨询服务单位负责管理，根据《全过程工程咨询服务合同》及现场实际情况，建立健全全过程工程咨询的组织机构。
根据合同要求及全过程咨询服务需求，抽调一批具有技术管理丰富经验的人员组建项目管理团队，项目全过程工程咨询组织机构见下图。
武功县人民医院迁建项目全过程工程咨询组织机构图
3、项目整体进度目标策划
根据县委县政府的要求及工程现状制定进度计划，确定了工程里程碑时间节点，2020年12月底完成各项设计，2021年2月初完成政府采购招标任务，2021年6月30日门诊医技楼交付使用，2021年10月1日项目全部交付使用。
全咨团队分解上述里程碑时间节点，编制项目整体进度计划图表，按此计划图表组织项目有序整体推进，详见平行承发包模式下的快速路径法示意图。
4、理清关系，采用平行承发包模式下的快速路径法工程建设组织管理模式
在华茂公司专家组指导下，根据前述工程特点难点，确定采用华茂公司已有类似成熟经验的工程建设组织管理模式，即平行承发包模式下的快速路径法。
详见平行承发包模式下的快速路径法示意图。
5、制度管人，流程管事，加速复工
根据工程现状及特点，选择确定：为确保项目的顺利实施，制定了《项目管理制度》及各工作流程，做到用制度管人，流程管事，拟定项目实施以下重点工作。
（1）设计管理工作；
（2）招投标管理及造价咨询工作；
（3）复工工作。
该项目由于各种原因停工将近2年有余，为了尽快使工程步入正轨，项目管理部安排造价工程师梳理前期的可研报告及概算、施工合同，项目土建、安装工程师进入施工现场核对未完工程量，并形成书面报告，项目负责人熟悉施工合同，并与各施工方的负责人进行沟通、协调，晓之以理，动之以情，求同存异，于2020年10月底项目所有参建单位全部复工。
三、服务亮点
1、针对性全咨服务方案，实现项目工期与整体管理目标
本项目建设单位与市县领导最关注的就是工期，华茂公司以往类似遗留众多难题的紧急项目就是采用平行承发包模式下的快速路径法，实现了工期与其他管理目标的，就此我们在华茂公司专家组指导下，在武功县人民医院迁建项目采用平行承发包模式下的快速路径法，为建设单位提供针对性全过程工程咨询整体服务方案。
平行承发包模式下的快速路径法，就是将项目设计工作分成若干阶段，每一阶段设计工作完成后就组织相应的施工招标，确定施工单位立即组织施工。根据本工程的特点和进度要求，将该工程分成三个阶段：影像中心专业装修工程、医疗专项特殊科室及基本配套设施、室外管网及道路工程。每完成一个阶段设计主要工作就组织造价组先期熟悉主要工程清单量，一旦该阶段设计全部完成立即组织造价组进行清单量、上限价编制并报县财政局评审，通过后立即进入招标阶段，在全过程咨询团队的努力下，按照已批准的里程碑节点时间完成了招标工作，建立在专业化团队基础上的合理平行交叉作业，与传统模式比较缩短工期将近10个月的时间。
2、专家全咨团队，设计管理效果斐然
平行承发包模式下的快速路径法可以缩短工期但由于参建单位较多，增加了施工阶段组织协调及目标控制的难度，为此公司聘请了一批熟悉医院建设、医疗设备的专家加入全咨团队，作为技术支撑。
咨询团队分析认为：实现控制目标的关键环节在于设计阶段的管理，经专家组的分析梳理设计的管理重点是设计任务书编制和设计方案审核。设计管理方面服务亮点主要有：
（1）合理确定并全面执行设计原则
1）所有专项设计均采取限额设计，事后证明这是项目投资得以有效控制的核心环节。
2）材料、设备必须符合三甲乙等医院建设标准，这一建设标准贯彻武功县人民医院迁建项目始终，既满足医院使用要求，又具有一定的超前前瞻性，为迁建项目预留了场地、技术扩充空间。
3）充分贯彻采用新技术、新材料、新工艺、绿色施工原则，从设计环节重视四新技术、节能环保与绿色施工。
实践证明：限额设计、三甲乙等标准、绿色施工等设计原则贯彻执行是本项目成功的重要保障。
（2）手术室合理应用装配式建筑原理
咨询团队专项设计阶段优化手术室等科室设计方案，如手术室墙、顶面应用装配式建筑原理，采用工厂加工手术室墙面、顶面，现场组装施工工艺，大幅度缩短作业空间占用时间，创造平行交叉行业最短时间完成关键节点工程，这是快速路径法的最好诠释！
优化手术室等科室设计方案，合理应用装配式建筑原理，达到了快捷、节约、环保的绿色施工目标。
（3）结合现场审查设计，增设医废、消防专用通道
咨询团队审查室外管网及道路设计方案发现以下问题：一是无医废专用通道，二是无消防环形通道。专家组经实地多方踏勘后，决定在不减少整体绿化面积基础上，在住院楼和门诊楼的西面设计一条道路、一个专用大门作为医废、消防专用通道出入口，符合设计规范要求。
（4）结合现场复查设计，加固楼板电力增容
咨询团队结合现场条件复查前期已进行技术复核的设计图纸，发现以下问题：一是大型设备间的楼板荷载不够，二是设计电力容量不能满足后期使用要求。
结合现场实际情况，在现有条件下多方案比选提出解决方案：大型设备间的楼板荷载不足进行碳纤维加固；电力容量不足进行电力增容，并实行双路供电的方案，确保医院不间断供电，满足使用功能。
3、限额限价签证，造价咨询节约投资
（1）限额设计，多方案比选，达到“方案最优，成本最低”
按照限额设计，花小钱办大事节约投资的原则，造价部在设计阶段就介入工作。
1）在材料、设备选型，工艺、工法选择，用投资管理专业角度提出合理化建议；
2）在医疗专项设计阶段审核设计概算，提出清单漏项等问题，提高了概算的准确性；
3）在医疗影像中心、医疗专项、室外管网及道路方案设计阶段，造价部对多种方案进行技术经济分析，对方案的选择提供了依据，及时确定方案。
如：医疗影像中心、医疗专项手术室由传统装饰结构工艺改用工厂加工现场组装的装配式结构，与墙、顶的连接由槽钢网格式改为槽钢小柱段点式分布等。
又如：室外管网及道路工程将砖砌井改为U-PVC装配式成品井；800立方的化粪池，1000立方医疗废水处理池基坑开挖深度达到10m，原支护设计方案为钢筋混凝土灌注桩锚索喷护改为方二级台阶土钉钢筋网片喷护按时完成设计任务打下坚实的基础。
再如：在医疗影像中心、医疗专项设计中要对原设计已施工的消防、通风与空调、砖砌隔墙要进行改造设计，原设计方案该部分重新施工，改为充分利旧原则进行改造设计。
通过专家组、设计部、造价部、设计院对设计方案反复修改、技术经济分析最终确定方案，真正做到了“方案最优，成本最低”
（2）招标阶段投资风险管控
招标阶段审核招标文件、编制招标上限价、清单，在招标阶段加强风险管理，对风险进行识别、分析、评价选择风险对策，并在合同相关条款中约定规避风险。
经识别存在风险：一是主要设备材料自主报价影响投资控制；二是设备材料施工阶段的价格市场波动大，对投资控制的影响；三是清单的漏项、清单量的准确性对投资控制的影响。对上述风险的分析、评价，实行风险规避。
对近三十多种设备，二十多种主要材料实行暂定价，然后在施工过程根据市场价进行认质认价；合同相关条款中约定设备主要材料价格在市场波动5%以内不予调整，在5%以上予以调整；在合同签订后15天内对原招投标的清单项、清单量进行复核，逾期则视为中标单位对招投标的清单项、清单量的认可。
（3）主动作为，做好变更签证、材料设备认质认价工作
施工阶段加强变更签证、材料设备认质认价、工程进度款的支付审查，以“科学、公平、诚信、服务”的职业道德准则，做到维护建设单位权益同时不损害施工单位的利益。
造价部组织建设单位、施工单位、监理单位共同深入生产厂家、市场对五十多种材料、设备进行考察，收集价格信息，货比三家做到质优价廉。通过造价部全体同志的努力工作，整体投资节约合计3800万元。
4、信息化平台融合应用，促进全咨目标的快速实现
平行承发包模式下的快速路径法可以缩短工期但由于参建单位较多，增加了施工阶段组织协调及目标控制的难度，为了便于目标管控，在该项目上利用了信息化手段—总监宝，把建设单位、施工单位、设计单位、监理单位的项目管理人员全部纳入到总监宝，这样将建设单位管理要求、现场设计变更、材料认质认价，施工方案、现场施工态势，材料进场验收等情况上传至总监宝这个信息平台，所有参建单位通过总监宝掌握动态的信息。相关人员在总监宝进行线上审批、执行，然后打印完善签章手续下发归集存档。节省了现场管理人员往来的时间，简化各参建单位之间协同工作，加快各项工作进度，保障了设计、招投标工作按期完成，促进全咨目标的实现。
实践证明：平行承发包模式下快速路径法条件下沟通协调工作量成倍增加，信息化平台势在必行。
5、融合式协同管理，有利于全咨控制目标的实现
为了更好实现目标，经再三研究、协商，建设单位、设计单位、全资单位、监理单位共同组成一个融合式协同管理的组织模式，缩小组织之间的管理跨度，缩短了决策时间，减轻了部门之间沟通协调工作量，有利于进度控制，有利于全咨目标的实现。
在设计阶段按照传统的工作程序模式，应该由全咨项目管理部召集设计单位进行设计方案的评审会，再将会议结果向建设单位汇报，建设单位再开会研究决定，再将研究结果告知全咨项目管理部，再到设计院进行设计，这样的过程要反复几次，完成设计工作要两个多月时间。我们采用融合式协同管理模式，将设计管理中的五个环节去掉三个只保留两个，通过实践设计阶段节省时间一个多月。
融合式协同管理模式优势明显贯穿了项目管理全过程，使工程得以顺畅施工，从而确保实现了项目第二个里程碑节点在2021年6月30日门诊医技楼的如期交付使用；第三个里程碑节点在2021年10月1日整个项目交付使用的目标。
本项目全咨服务实践表明：平行承发包模式下快速路经法条件下，必须采用融合式协同管理模式。
四、服务成果
武功县人民医院迁建项目已完工并交付使用，对全过程工程咨询服务进行总结，所取得成果：
1.通过加强对设计工作的管理，弥补了因前期设计单位图纸设计深度不够，导致部分使用功能无法满足的缺陷4条，如大型设备间楼板荷载不够；电力设计容量不够，部分特殊科室分布不合理、无医废运输和消防环形专用通道等问题；违反设计强条11条。
2.造价部在设计阶段进行多方案经济技术分析，所选择的方案是“方案最优，成本最低”；招标阶段强化招标清单、上限价的编制质量准确率，进行风险管控；施工阶段对签证变更、材料设备的认质认价的管理节省投资3800万元。
3.通过以上一个个里程碑节点的实现，是全过程咨询团队与各参建单位共同努力的结果，在武功县人民医院启用仪式上，县长对我们讲：“武功县人民医院能够按时启用，你们付出了辛苦的努力，也说明了专业的事情就要交由专业的人来干，你们用专业的知识和丰富的管理经验，把我们认为不可能的事情变成了现实，证明了我们请你们来进行管理的决策是正确的”。这是政府对我们工作的认可，从这里也恰恰体现了全过程工程咨询服务价值所在，更是全咨服务社会效益的具体体现。
五、体会和建议
通过对武功县人民医院迁建项目实施全过程工程咨询服务具体的体会有如下几点：
1.通过对武功县人民医院迁建项目全过程工程咨询目标的实现，体现出全过程工程咨询与传统的项目管理、咨询模式的优势和魅力。
2.加强设计阶段的管理是全过程工程咨询目标实现的关键环节，在本项目中如果前期建设单位对设计加强管理，对设计方案、设计图纸进行审核优化尤为重要，就不会出现后期的楼板加固、电力增容等事情的发生。
3.造价部应在设计阶段提前介入，对设计方案进行技术经济分析，为多方案比选提供依据。审查设计概算有利于提高招标阶段清单、上限价编制的准确率。
4.以“科学、公平、诚信、服务”的职业道德准则，“合作共赢”的理念，为我们赢得了甲方的认可，施工单位的尊重，成功的使停工了两年的工地，在一个月时间内全面复工，保障工程按期交付使用。
建议:
1.国家提出全过程工程咨询：是政府职能转变的需求，是提高项目投资决策科学性，提高投资效益和确保工程质量的需求，是实现工程咨询类转型升级的需求，公司要抓住机遇加速企业转型升级。
2.公司要内部找差距，补短板，积极引进和培养会技术、懂管理、一专多能的复合型、高素质的人才。
3.加快公司全过程工程咨询的体系化、标准化建设。
4.建立健全全过程工程咨询的法律法规，明确界定全过程工程咨询的法律地位和相关的法律责任。
5.制定和完善对行业发展起引导、保障、扶持作用的相关政策，加大宣贯力度，提高各类投资主体的全过程工程咨询意识。
6.加强行业自律的管理和服务。
结束语：全过程工程咨询的发展任重道远，需要国家的政策支持和扶持，行业的自律，及每个咨询人笃定前行，相信一定会迎来全过程工程咨询的春天。
作者简介：
石 斌，男，1971年1月生，毕业于南京工程兵学院设计与施工专业，陕西华茂建设监理咨询有限公司副总工程师、高级工程师，长期从事监理工作。
韩蓉华，女，1983年12月生，大学本科，高级工程师，注册监理工程师，公司总经理助理 招造中心主任 全过程工程咨询部部长。