某安置房建设项目全过程项目管理服务案例

西北（陕西）国际招标有限公司

孔涛

一、项目基本概况

某安置房建设项目，位于某区东月路以南、南三环以北、长鸣路以东、花间路以西。项目建设内容为安置房、配套商业、公建配套及地下建筑。项目建设总投资约16亿元，总建筑面积约43.5万平方米。项目共涉及五个地块，其中DK-1、DK-2、DK-4、DK-5为住宅安置地块，住宅及公建配套建筑面积约33.1万平方米，计划安置913户，3300人，设计户型为70-130平方米，共计2175套。DK-3为经济发展用房地块，商业建筑面积计划约10.4万平方米。

图1  项目结构图

二、项目特点

1、民生工程，社会关注度高

本项目属拆迁安置项目，其建设关系到安置群众的切身利益，将时刻受到社会各界关注，因此不能发生较大安全生产、质量事故或者造成重大社会影响的其它不利事件。其次本项目必须按约定工期完成项目建设，延期交房不但需支付高额安置过渡费用而且还可能会造成社会事件。所以在建设过程中需投入大量精力进行质量安全和进度的管理，提高成品质量标准，满足各方期望，保证按期交房。

2、项目协调管控难度大

项目建设中，参建单位众多，合同界面管理工作复杂，组织协调管理工作将是项目管理难点之一。通过建立项目管理制度、管理办法，搭建信息交流平台，完善沟通协调机制等措施，明确各参建单位的职责和相互间的工作流程，并建立一整套激励管理机制，充分调动参建各方的积极性。

3、资金风险大

本项目建设体量大且建设资金为建设单位自筹，因此建设单位及承包单位资金压力较大，这直接关系到项目顺利实施，在这种客观条件背景下必须加强资金风险预判和明确各阶段资金需求计划，同时进行合理的合同结构总体策划。

4、政府投资、成本控制要求严

根据政府投资条例，经投资主管部门或者其他有关部门核定的投资概算是控制政府投资项目总投资的依据。政府投资项目建设投资原则上不得超过经核定的投资概算，若超过重新报审程序复杂、难度大。因此本项目要强化成本意识，严格控制投资造价。

5、多标段施工，需统一质量标准

本项目建设质量将接受安置村民代表的全过程监督，且项目划分为两个标段同步施工。不同标段施工质量差异过大可能影响后期交房安置工作，因此需加强现场精细化管理，如不同标段应尽量统一设备、材料选型，严控成品质量。避免给村民造成不同标段（或楼栋）存在不同“档次”的印象。

三、全过程工程咨询范围

本项目服务内容为全过程项目管理服务，即“1+N”的全过程工程咨询服务中的“1”：项目管理，具体服务范围包含13个方面，主要包括策划管理、项目报批、合同管理、进度管理、设计管理、投资管理、组织协调管理、质量管理、安全生产管理、信息管理、档案管理、风险管理、收尾管理。

四、项目管理启动及服务内容

1、2014年起历经七年四版，公司投入精兵强将付出巨大努力，总结近十年项目管理、全咨服务的经验教训，自编完成《全过程工程咨询项目管理实操手册》。2020年起在第四版规范标准基础上，我公司自主研发全过程工程咨询信息化管理平台“全咨佳”。“全咨佳”以建设项目全生命周期为主线，包括全过程项目管理、招标代理、造价咨询、工程监理等专项咨询业务系统及项目管理系统；涉及全咨项目内部组织主体及建设单位、勘察、设计、施工、供货等项目参建方；既有相应的功能模块的工作任务、执行标准、参考案例，又蕴涵了具体工作的实施路径，对全咨企业（含代建企业）具有指导意义。本项目按照公司实操手册及全咨佳平台进行业务实施。

图2  全过程工程咨询管理系统（全咨佳）

2、项目管理部采用直线职能式组织形式对项目实施全过程动态管理。项目管理组织结构如下图所示：

图3 项目管理部组织结构图

图4 项目管理制度汇编

图5 建设审批手续办理计划

4、合同管理

按照公司以合同管理为重点的管理理念，在项目前期对项目的合约结构进行策划，形成项目合同结构图。重点对施工、监理合同技术条款及要求进行策划，将项目管理思路及建设单位的管理要求写入技术标准及要求中，并明确奖罚、考核标准。实施过程中，对各方合同履约情况定期进行履约分析，形成履约分析报告。

图6  合约规划图

5、进度管理

根据建设单位制定的进度目标，对进度目标进行分析，对制约因素（土地供应、文物发掘、勘察设计合同、按期回迁交付等）产生的问题进行分析并提出咨询建议上报建设单位。分析后形成项目总体控制计划，并标注里程碑节点、关键线路等内容。每月/周审核施工单位上报施工总进度计划和月/周阶段性施工计划。每月组织项目管理月度评估会议，对进度情况进行点评，对滞后项进行考核。

图7  项目总控进度计划

图8  设计交底纪要及变更台账

图9  项目资金使用计划

8、组织协调管理

建立完成项目沟通平台，如微信工作群、通讯录、策划项目管理会议制度（月度例会、专题会等），明确会议沟通解决事项。协调完成文勘单位与施工单位施工场地交接；协调文物发掘单位增加发掘劳动力完成各地块文物发掘工作。协调并组织地貌测量单位对出具的原始地貌测量成果文件向施工单位进行交底。协调甲供钢材主体结构钢筋分批分次进场，协调桩基检测、防雷检测、沉降及变形观测单位做到随工检测，按时提供检测中间报告，全力保障现场施工进度。

9、质量管理

协助建设单位与测绘院沟通完成场地控制点测设，并向工程施工、监理单位移交控制点成果资料。收集场地周边道路、管线等基础性资料，讨论制定高压线电杆迁改方案，督促施工单位完成高压线电杆迁改。策划组织完成项目第一次工地会议，要求施工、监理单位积极做好开工前各项准备工作。审核基坑支护设计图纸，并参加基坑支护方案专家论证。

10、安全生产管理

联合监理单位及施工单位组织进行每周安全及治污减霾问题检查，及时消除现场安全隐患。阶段性对各标段施工单位进行安全资料大检查，要求其能根据施工现场进度及时做好安全相关资料。日常巡查，及时发现安全隐患，下发整改通知单要求整改，杜绝安全生产事故的发生。

11、信息及档案管理

项目前期策划本项目信息管理流程，对项目各类信息分类编码，同时协助建设单位收集归档建设准备阶段资料，通过信息归口管理，由项目管理部统一对项目各类信息进行汇集整理。本项目通过使用“无人机”开展进度信息采集，结合公司“全咨佳”平台对项目每月现场实际情况进行视频影像收集。

图10  无人机航拍进度视频影像

12、风险管理

针对项目交付时间节点，提出进度分析及风险提示，如本项目商业安置地块因土地款问题未解决，导致项目无法进行开工建设，项目周边市政道路因前期尾留户问题未解决，导致市政道路施工停滞。上述问题均以咨询建议向建设单位进行汇报。

五、项目管理服务亮点

（一）践行合同管理思路理念，落实参建方责任

在项目建设实施过程中，施工阶段项目管理服务周期较长，且施工阶段不确定因素较多，参建单位较多，作为项目管理者，如何进行有效项目管理且最终实现投资、质量、进度目标，我公司通过实践认为合同管理是项目管理的基础核心，应注重前期合同策划，对重点条款进行约定，规避风险因素，并在实施过程中严格履行合同，做好合同履约管理。

在本项目实施过程中，我公司建议建设单位对施工、监理合同专用条款及技术标准和要求内容进行完善，通过借鉴类似项目的管理经验，将对施工单位、监理单位的管理要求及管理思路植入到招标文件中，有效的对项目实施过程管理前置，做到事前控制。如在施工合同中增加了“施工场地与公共道路的通道开通时间和要求”要求总包对进场市政道路进行维修及保护工作；在总承包服务中，因项目考虑设置了暂估价，后期可能大量产生总承包管理服务，对总承包服务的范围及内容进行了定义；考虑项目特殊情况，增加了要求总包单位配合地铁报审工作；在技术标准和要求中，增加了考核管理办法、质量管理要求（如永久性责任铭牌）。在监理合同中明确发包人的委托全过程项目管理机构责任；对监理机构要求，人数及需求计划表等、对监理工作要求，质量、进度、安全要求；监理考核评分表，从服务态度、人员情况、履职尽责、现场把控、监理资料、合理化建议。

为便于后期管理角度考虑，在招标时对有关材料通过材料设备品牌建议的形式明确项目建设档次，在招标文件中提出建议品牌，投标人在投标报价时根据建议品牌，进行报价。在项目实施阶段施工管理过程中根据合同中约定的品牌提供材料样板，在确认材料样板后，由施工单位根据确认的样板进行材料采购。

图11 施工招标文件中相关合同内容

图12  监理招标文件中相关技术标准与要求

（二）协调组织推进项目进展，阶段性目标顺利完成

项目建设资金来源为地方政府专项债券资金，根据专项债券实施方案及相关政策，要求专项债资金应在一个计息年度支付完成。为了完成固定资产投资任务，建设单位提出了项目阶段性进度目标要求，但因项目前期各项准备不足，加之外部不可控因素，要在目标要求时间内完成各项施工任务，并确保施工质量安全满足规范及标准要求，这对项目管理者提出了更高、更严的管理要求。

为了完成项目建设任务，全过程项目管理部（以下简称“项目管理部”）组织建设、设计、监理、施工等单位成立了月登阁项目建设攻坚作战指挥部，通过项目推进会、建立工作微信群，邀请参建各方公司领导及项目负责人参会，梳理明确阶段性进度管理目标，如某年某月项目现场应达到的施工场景。重视“以主楼为主、车库扩展部分同步衔接”的进度管理思路，要求参建各方按照合同约定，确保各项资源投入，并统筹调配人工、材料、机械进出场时间，合理组织各工序穿插，安排工人实行倒班制，协调甲供材（钢筋）到场时间，并提前筹划材料堆放场地及钢筋加工棚位置，减少材料二次倒运，现场形成紧张有序的施工状态。

结合阶段性进度目标要求，项目管理部通过倒排工期，分解阶段性的进度目标并制定了较为详细的施工进度计划，包括主楼及车库结构施工节点计划，并对每日计划节点进行细化，明确人、材、机到场时间及重要施工节点（垫层浇筑、筏板浇筑、负二层/负一层浇筑、管道层浇筑）完成时间。通过分解阶段性的进度目标，以人、材料、机械及重要施工节点考核为抓手，开展进度考核，激励推进进度；每日组织建设、设计、监理、施工等单位召开推进会，协调解决影响施工进度事项，项目管理部对会议确定的事项形成管理清单（分为常态化清单、限期清单），对完成项进行销项处理，对滞后的工作项及会议要求未完成项，进行督办并下发现场管理考核确认单。

图13  阶段性施工进度计划

图14  现场考核确认单

项目管理部每月月底开展项目月度评估总结，重点对本月进度、质量、安全等方面工作进行评估并对下月各项计划节点提出要求。进度方面，对计划与实际完成情况进行对比，以绿、橙、红三种颜色对进度完成情况进行预警，对橙色及红色对应的地块提出进度整改要求，对连续出现红色的约谈项目负责人或给相关单位致函督促追赶进度。质量方面，对本月质量管理检查情况进行通报，对施工过程存在的质量问题及整改情况进行通报。安全方面，对本月安全隐患问题情况进行通报，对各标段突出的典型安全隐患照片及整改情况进行总结，并针对性提出改进要求及措施。

图15  现场评估会资料

为降低阴雨天气影响，要求施工项目部准备相关防雨塑料布及水泵水带，并及时关注天气预报，对施工区域提前覆盖，雨停后及时抽排基坑积水，确保施工不受影响。对于重污染天气响应，及时关注政策发布，并与商砼站联系，待响应解除后进行砼浇筑施工。对于疫情防控，落实建筑工地封闭管理规定及各项防疫措施，恪守项目现场防疫底线。

通过参建各方共同努力，各住宅地块均按计划节点顺利完成，工程进度符合阶段性预期目标。

（三）梳理细化安置交付标准，解决设计与施工矛盾

项目启动较早，设计招标工作在项目拆迁工作之前进行，招标策划工作准备不充分，招标范围不清晰，且未明确交付标准要求。在方案设计阶段，对方案总平面图及户型图进行公示并征询村民意见，村民要求将经济发展用房和住宅分开建设，住宅楼下不设经济发展用房裙楼。项目管理部协助建设单位向规划审批部门上报相关情况说明，并督促设计单位重新核算各地块配建面积，在符合规划条件书中容积率、绿地率、退界等要求下，重新对总图进行布置，且重新上报规划审批部门，最终通过规划审批部门对具体指标进行核查后，补正已核发规划条件书。

在施工图设计阶段，为便于项目完工交付，需要对本项目交付标准进行明确。项目管理部根据项目设计施工图纸中建筑工程做法，结合《关于印发西安某区安置房交房标准的通知》（西发〔2014〕105号文件）、《关于印发某区安置房建设管理办法的通知》（西发〔2018〕147号文件）第五条相关内容、及《某区安置房交房标准》对住宅部分及商业部分交付标准进行梳理，并对比工程施工招标清单中相关部位工程做法，给出了各工程部位做法建议并组织设计及相关单位召开专题会议讨论确定住宅、公建配套及商业室内各部位工程做法，并要求设计单位按此内容细化施工图纸中工程做法，并下发参建各方执行。

图16  交付标准清单